כשהמוצרים שמוכרים חסרים: לחבר בין המלאי לביקוש

ההזדמנות התחילה בלקוח שכבר נכנס

העבודה התבססה על עקרונות תורת האילוצים (TOC): לזהות מה מגביל את העסק, למקד בו את המאמץ ולבנות סביבו את שאר הפעילות. במקרה הזה התמקדנו בתנועה שכבר הגיעה לחנויות וביכולת להפוך אותה למכירות. כל חוסר במוצר מבוקש היה הזדמנות שעלולה ללכת לאיבוד.

היה כאן מתח אמיתי. רצינו להחזיק מספיק סחורה כדי לתת מענה ללקוחות, אבל עוד מלאי תפס שטח וכסף. השאלה שהובילה אותנו הייתה איך לשפר זמינות בלי להעמיס עוד ועוד מוצרים בכל חנות.

אני רוצה שהמוצר שהלקוח מחפש יהיה זמין ברגע שבו יש הזדמנות למכור אותו. משם מתחילה השיחה על המלאי.

קודם מגדירים מה אמור להיות בחנות

בנינו קטלוג מרכזי: אילו דגמים, צבעים ומידות הרשת מחזיקה, ומה מתוך המגוון מתאים לכל חנות. עבדנו עם צוות הקניינות ובשיתוף מנהלות חנויות, והפרדנו בין מוצרי בסיס שצריכים להיות זמינים לאורך זמן לבין פריטי אופנה וקולקציות עונתיות.

לכל חנות הגדרנו תקן מלאי, כלומר כמות יעד לפריט ברמת דגם, צבע ומידה. התקן היה בסיס לעבודה שוטפת ולעדכון בהתאם לביקוש. בדקנו גם אילו מוצרים נמכרים מעט מדי ומתי נכון להוציא אותם מהמגוון, כדי לפנות מקום וכסף למוצרים רלוונטיים יותר.

השלמה לתקן, עם קשר רציף למה שנמכר

הקמנו מחסן מרכזי שהחזיק את קטלוג הרשת והוציא השלמות יומיות לחנויות. כך יכולנו לתכנן מלאי מצומצם יותר בנקודות המכירה, בתנאי שהמחסן ומערך האספקה יעמדו בקצב. גם ההזמנות מהספקים למחסן היו חלק מאותו תהליך.

כאן יש פרט חשוב: ההשלמה לחנות נעשתה לפי הפער בין המלאי לבין התקן שהוגדר. נתוני המכר עזרו לעדכן את התקן ואת רמות המלאי. זו הבחנה חשובה כשמוצר חסר לאורך זמן: מכר נמוך לבדו לא מספר לנו אם אין ביקוש, או שפשוט לא היה מה למכור.

כדי שההשלמה תעבוד, היינו צריכים לסמוך על נתוני המלאי. לכן הקפדנו גם על העברת הברקוד הנכון בקופה, ספירות מלאי וטיפול בהפרשים. הגדרנו החזרת סחורה מיותרת מהחנויות למחסן או לספק, ועבדנו לצמצום העברות בין חנויות.

השינוי עבר דרך אנשים ועבודה יומיומית

התחלנו בקבוצת חנויות קטנה והרחבנו בהדרגה. לקח זמן לגייס את האנשים המתאימים לניהול המחסן ולתחזוקת התקנים. גם שילוב השיטה במערכת ה־ERP דרש עבודה. התקדמנו בתהליך התפעולי במקביל להתאמת המערכת, במקום להמתין שכל רכיב מחשובי יהיה מוכן.

מול הספקים שינינו את אופן העבודה: בחירת קטלוג ברמת הרשת, הזמנות מסודרות למחסן ומעקב אחרי מה שסופק בפועל ביחס למה שהוזמן. שיתפנו מידע על רבי מכר ועל מלאי איטי, ועבדנו יחד על רמות המלאי שהספקים צריכים להחזיק כדי לתמוך בזמינות.

החלק הזה דרש הסברים, הדרכה ושכנוע בתוך הרשת ומחוצה לה. שינינו הרגלים, חלוקת אחריות וציפיות. אחד הלקחים החזקים שלי מהפרויקט הוא לתת לקצב ההטמעה את המקום שלו: לבדוק, לתקן ולהרחיב באופן שהאנשים והעסק מסוגלים לשאת.

כשהתשתית עובדת, נפתחות גם אפשרויות מסחריות

במקביל לעבודה על שרשרת האספקה פיתחנו גם את המותג הפרטי. חיפשנו ספקים שיכלו לתת איכות מתאימה, מחיר תחרותי וכמויות קטנות יחסית באספקות מהירות. הרצון היה לשפר את המרווח, תוך שמירה על הזמינות ועל התזרים.

זה הוסיף משימה מסחרית: לבנות ביקוש למותג. היכולת לספק מוצר היא חלק מהעבודה; צריך גם לתת ללקוח סיבה לבחור בו. כאן שוב נפגשו הרכש, המלאי והשיווק. פיתוח ההיצע היה צריך להתקדם יחד עם היכולת למכור אותו.

מה בודקים כדי לדעת שהכיוון נכון

בפרויקט הגדרנו את שיפור סבבי המלאי כמדד מוביל. כשאני בוחן מהלך כזה, אני מסתכל גם על הזמינות של המוצרים המבוקשים, אמינות האספקה והעודפים שנשארים. צריך לבחון את המכירות לצד ההשקעה במלאי, ולוודא ששיפור במדד אחד לא מגיע על חשבון התוצאה העסקית.

למשל, ירידה במלאי יכולה להיראות מצוין בדוח, אבל לפגוע במכירות אם הורדנו יותר מדי מהמוצרים שהלקוחות מחפשים. ומנגד, גידול במכירות שמחייב הצטברות מהירה של מלאי עלול להכביד על התזרים. השאלות האלה צריכות להישאל יחד.